Esseen kirjoittaja Henrikki Tahvanainen

Kirja: Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win

Kirjoittaja: Jocko Willink, Leif Babin

Julkaisija:  Macmillan Audio

Julkaisupäivä:  10-19-15

muoto: Äänikirja

Kesto:  9 tuntia 33 min

Kertoja:  Jocko Willink, Leif Babin

 

Kirjaessee: Extreme ownership

 

Kuuntelin kirjan Extreme ownership: How U.S Navy seals lead and win Audiblen kautta. Kirjan oli kirjoittanut kaksi entistä Navy seal- yksikössä toiminutta komentajaa, Jacko Willink ja Leif Babin. Kirjassa he kertovat Navy seal- yksikön johtamistavasta ja kuinka niitä voidaan soveltaa nykyaikaiseen työelämään. Jacko Willink ja Leif Babin palvelivat Irakin sodassa. Kirjassa käydäänkin kaikki neuvot läpi tarinoiden avulla. Ensiksi kerrotaan tarina sodasta ja sen jälkeen asia kerrotaan konkreettisena ongelmana työelämässä. Molemmat henkilöt ovat toimineet liike-elämän konsultteina myös isoille yrityksille. Koen kirjan muuttaneen ainakin omaa ajatteluani johtajuudesta. Monet asiat tuntuivat tyhmiltä omassa varusmiespalveluksessani, mutta näiden ohjeiden jälkeen ymmärsin asioiden merkityksen paremmin.

 

Kirjan tärkein viesti on se, että johtaja on aina vastuussa kaikesta. Monesti kirjailijoiden mukaan johtajat ja alaiset syyttelevät toisiaan. Johtaja nimeää syntipukin ja väittää kaiken johtuvan hänestä. Oikea johtaja ymmärtää oman vastuunsa ja hoitaa asiat niin, että ongelmat eivät enää toistu. Johtajan ottaessa vastuun myös muu yksikkö huomaa sen ja ymmärtää, että heidänkin on oltava vastuussa omasta roolistaan ja varmistaa, että hän ja hänen ympärillänsä olevat ihmiset hoitavat asiat asiaan kuuluvalla tavalla. Sodassa tämänlainen suhtautuminen asioihin luo säästyneitä henkiä ja liiketoiminnassa menestyviä yrityksiä. Kirjailijoiden mukaan niistä yksilöistä, jotka eivät noudata kyseistä ajattelutapaa on päästävä eroon. Mielestäni tämän asian havainnointi oli pelkästään koko kirjan hinnan arvoinen. Koen, että en ole kirjan lukemisen jälkeen enää jaksanut syytellä ketään tai selitellä epäonnistumisiani tai ryhmäni epäonnistumista. Epäonnistumiset olisi pitänyt ottaa huomioon johtajana tai jos jotain ennalta arvaamatonta tapahtuu, on siitä opittava heti. Olen myös nyt huomattavasti parempi ryhmäläinen ja en anna vain ‘’jonkun’’ hoitaa, vaan otan vastuun omista tekemisistäni.

 

Kirjailijoiden mukaan on tehtävän jälkeen tärkeää käydä kyseinen tehtävä läpi. Mikä onnistui ja mikä ei onnistunut? Varsinkin epäonnistumisia tulee käydä läpi. Tehtävän tai projektin suunnittelussa on ensisijaisen tärkeää käydä läpi kaikki yksityiskohdat erittäin tarkasti, koska varsinkin sodassa kyse saattaa olla jonkun elämästä tai kuolemasta. Mielestäni tämä on erittäin tärkeää. Osuuskuntamme kanssa emme ymmärtäneet jälkimotorollan hyötyjä ennen tätä syksyä. Varsinkin mielestäni yllämainittu tehtiin miten sattuu eikä ajatuksella. Mielestämme emme olleet tarpeeksi kasvaneita. Jotkin asiat voivat vaikuttaa turhalta, mutta kun huomaat, että maailman parhaiten suorittavat yksiköt tekevät niitä asioita, tunnet olevasi väärässä.

Johtajan tärkein tehtävä on luottaa tehtävään. Pelkkä tunne siitä, että johtaja ei luota suunnitelmaan, aiheuttaa hajaannusta johdettavissa. Johtajan tulee käydä asiat johdettavien kanssa niin yksinkertaisesti läpi, että kaikki ymmärtävät satavarmasti, mitä ovat tekemässä. Tästä varmistuminen on erittäin tärkeää, koska monesti johtajalla on erilainen käsitys itsestään ja johtamisestaan, kuin johdettavilla. Johtajan on myös ymmärrettävä se, että huippualaiset voivat olla sinua parempia. Sitä tulee ylistää, eikä pelkää sitä, että muut ovat parempia kuin sinä. Mielestäni tässä on taas hyviä ajatuksia. Monesti asiat menevät pieleen, kun niitä pienimpiä asioita ja vastuita ei olla käyty läpi yhdessä tai suunnitelmasta ei olla tehty tarpeeksi yksinkertaista ja johdettavat ovat ymmällään siitä, mitä pitäisi tehdä eikä uskallus sanoa sitä ääneen riitä. Johdettavan täytyy ymmärtää mitä on tekemässä, muuten myös soveltaminen yllättävissä tilanteissa muuttuu huomattavasti haasteellisemmaksi, jollei jopa mahdottomaksi. Olen myös huomannut itse sen, että monesti et huomaa miten toimii ja siksi on monesti mielenkiintoista kuulla vertaisarvioita.

 

Kirjailijoiden mukaan on mahdotonta johtaa tehokkaasti yli 4-6 ihmistä samanaikaisesti, joten älä tee niin. Jaottele joukot niin, että johtajilla on kerralla vain 4-6 henkilöä johdettavana. Tällöin jää johtajan vastuulle varmistua siitä, että hän saa tarvittavat tiedot ylöspäin omilta johdettaviltaan. Johdettavien on myös älyttävä johtaa ylöspäin, ei vain alaspäin. Muista antaa kaikki tarvittava tieto ylöspäin päätöksenteon tueksi. Olen itse huomannut, että on huomattavasti vaikeampaa pitää hallussaan yli 4-6 ihmisen porukkaa, kuin tähän haarukkaan osuvaa porukkaa. Monesti kommunikaatio ei toimi asianmukaisesti isommalla porukalla ja monien mielipiteet ja tiedot jäävät käyttämättä hyödyksi. Monesti erilaiset yksityiskohtaiset raportit voivat ärsyttää, mutta varsinkin tilanteissa kun johtaja ei voi edes olla samalla paikkakunnalla tai maassa on ensisijaisen tärkeää antaa kaikki tarvittava tieto.

 

Mitä teen kaaoksessa? Navy Sealit harjoittelevat tilannetta paljon. Ohjeistuksen mukaan käsketään hengähtämään miettimään nopeasti mikä on tärkeää ja sen jälkeen lähteä purkamaan tätä listaa. Tämänlaisten tilanteiden varalta on hyvä tehdä jo tehtävän suunnittelu mahdollisimman hyvin ja se tapahtuu luomalla suunnittelumalli, jossa käydään läpi kaikki mahdolliset tärkeät asiat, kuten resurssit. Johtajalle on erittäin tärkeää käyttää logiikkaa eikä sortua tunteen valtaan. Mielestäni opit ovat hyvät, itsekkin varsinkin stressaavina hetkinä tykkään tehdä to do listauksia. Nämä helpottavat jäsentämään asiat ja sitä kautta helpottaa loogista päätöksentekoa. Oikeasti kuitenkin me ihmiset olemme mielestäni hyvin tunne valtaisia päätöksenteossamme. On helppo ajatella, että ilman kunnon suunnittelua pystymme olemaan rationaalisia, mielestäni kuitenkaan asiat eivät ole näin ja koen suunnittelun hyödyttävän loogista päätäntää huomattavasti. Mielestäni Osuuskunta Bisionin päätännän tulisi olla huomattavasti järjestelmällisempää. Monesti tämänlaista ajattelua pidetään huomattavan byrokraattisena, mutta koen kuitenkin, että jos emme lähtisi liian pieniin projekteihin mukaan, emme hukkuisi byrokratiaan samalla tavalla. Mielestäni Y-akatemiassa tulisi pyrkiä luomaan oma liikeidea sen sijaan, että tehdään projekteja, jotka tulevat ulkopuolelta, tai ainakin jos toimitaan näin on oltava selkeä linja minkälainen projekti on sitä, joka on osa viisasta liiketoimintaa. Mielestäni Y-akatemian opinnot ovat liian lyhyet, jotta voisimme saavuttaa lähes missään muussa kuin suorittavassa työssä tarvittavaa osaamista.

Vastaa